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推动QHSE管理的思考和建议
发布时间:2020-05-07 16:23:31     作者:北京泰索    分享到:

中石油所属企业建立HSE管理体系以来,每年投入大量资源推进体系落地,HSE管理体系审核、专项审核、全要素量化HSE管理体系审核、关闭验收审核、员工安全环保履职能力考评、基层站队标准化建设、风险分级防控体系建设、风险责任清单建立、应急管理体系建设等等,在不同时期针对HSE管理体系所涉及的要素做了或全面或重点的督促和推动。近两年来在体系融合方面中石油的企业也做出了很大努力,整合HSE管理体系与质量管理体系成为QHSE管理体系成为一个共识,并且已经作为中石油企业的QHSE管理指导思想之一。

接近20年以来,上述努力获得了令人鼓舞的显著成效,具体企业沿着时间线的纵向比较或者与其他同类大型石油能源企业对比,都支持这个结论。

但是,是否当前的状态已经完美不存在问题了?当然不是。我们所做的所有生产活动或管理项目,都遵循“PDCA”闭环渐进规律,无限循环,环环渐进提升,在每一次解决老问题发现新问题并制定整改措施关闭问题的过程中提升企业的QHSE管理水平和业绩。

我们遇到了哪些QHSE管理中的问题呢?

 

1. 观念和问题

很多时候我们在与企业领导和QHSE管理专业管理干部交谈中,经常听到一种说法提出疑问,比如下列普遍性的问题: 

1) “花了钱投入了人力和时间,做审核,做能力评估,做培训……做了很多工作,为什么还是会发生安全生产或环保事故?

2) “生产指标是刚性的,安全环保管理是虚的,多做少做看不到效果。”

3) “自己做审核与考评人手不够,没有专业的审核与评估能力;请专业咨询机构提供咨询服务,专家对生产现场和工艺风险的了解不比我们多。”

4) “很多情况下审核流于形式,要害问题由于不便表达的原因不能实质性解决,所以做了也没大用”

……

上述想法既反映出一些领导对于QHSE管理的偏颇认识,也反映出近年来一个阶段推进QHSE管理体系落地的过程中遇到的问题。

 

2. 合理解释

对于现实的工业企业生产过程的QHSE管理,实质上是采取措施对生产过程中遇到的各类风险进行管控,运用QHSE管理工具方法消除或控制风险使之不会酿成生产事故损害人身、设备设施和环境进而造成负面经济和社会影响。

首先,人们常有一个认知的误区,认为我们花了钱投入了人力物力,做了很多工作,就不应该再发生事故,发生事故表明我们所做的那些努力都白做了。这是不对的,应该认识到衡量安全环保的业绩不仅是“是否发生事故”一项指标,还要考察意识、能力、技术、经验、熟练程度等。在做了这些努力之后,必定提高了防范风险的能力和安全环保业绩。如果仍然发生了事故,只能说明我们的QHSE管理工作还出在漏洞,还需要持续不断改进。

如果我们简单认为,只要有制度、有标准、有规定,员工就应该遵守执行;有审核,有评估,有监督,企业就不应该再发生安全环保事故。这是被错误逻辑误导了。在复杂的现实中,事故背后的原因不仅仅是否执行了规章制度这么简单,可能存在认知、设计等各方面的问题。所以出了事故不能直接得出先前的QHSE管理工作“白做了”的结论。

第二,我们可能做了很多工作,但是需要思考的是,我们所做的工作真正有用的或有效的有多少?管理学上有“二八定律”,即抓住20%的关键能解决80%的问题。我们投入了大量的人力和物力,做培训、做审核、做履职能力评估等等,在做这些工作时,我们是否遵循了“二八原则”,是否找到了关键点,是否针对关键点进行了风险管控?如果把有限的资源投入到所有的地方,安全环保的管理效果就可想而知了。

1) 中石油集团的QHSE管理体系是在透彻研究工业生产全过程(产业链的某一段,如油气开采和集输)基础上提炼出来的有限个管理要素,作为管理模型对工业企业进行QHSE管理。实际上对企业QHSE管理运行发生影响的不止这30个要素,比如体制和政策,也发生着更为重要的影响。以下几点可能都值得引起我们的注意,也可以作为第一个问题的解释:

i. 根据QHSE管理阶段的划分,目前我们仍然处于“严格监管”阶段,法律法规、企业的规章制度、程序文件和作业文件及至基层生产岗位的操作卡、应急卡等,都作为控制风险、规范规定动作的刚性强制管理手段在生产过程的最前沿落实QHSE管理体系各要素所包含的要求。但是,承载了QHSE管理理念和目标的QHSE管理体系,是否分解成为30个要素,经过层层宣贯和培训,每年再辅以两次管理体系审核以及针对生产活动主体的企业干部员工进行履职能力考评,就可以完完全全地转化为企业干部员工的自觉的安全行为从而达到企业的QHSE目标?显然不是。

ii. 管理上的制度、流程、行为和管理效果之间存在逻辑关系,这个逻辑关系正是QHSE管理体系采纳和遵循的客观规律,我们希望借助它做好企业的QHSE管理,逐步逼近和实现三个零的管理目标。但是这并不意味着采取了审核、考评、培训等等措施之后一定显现一个精确量化结果。追求一种精确的量化的因果关系,是一种误解。合理的解释是,如果不做努力采取行动,不去推动QHSE管理体系落地生效,那就不仅会出事故,而且会出更多的事故。由“仍然出事故”推断出开展“体系审核”、“能力评估”以及“QHSE培训”等旨在提升QHSE管理水平的行动无用或无效,逻辑上就是错误的。

逻辑关系中有因果关系和相关关系。目前安全管理公认的观点认为,安全管理是系统管理,所以事故的发生,往往不仅涉及系统中的诸多因素,还会涉及到系统中没有的因素,比如人的认知水平、社会和工作环境的影响、完成任务的压力等,这在我们体系要素里都不包含的。不存在任何一个因素与事故呈现因果关系,而应该是相关关系。采取了审核、考评、培训等等措施,这些与管理效果和安全业绩是相关关系而不是因果关系。所以,不能认为做了这些工作就一定不出事故。

2) QHSE体系管理,其实也有指标可以衡量,因此安全环保管理效果可以看到,可以从安全环保绩效来观察,还可以观察事故事件的变化趋势,综合“看到”QHSE管理效果。工业化生产是地地道道的系统工程,相应地,生产管理、QHSE管理也是系统工程,因此衡量管理效果应该从系统的角度去观察、思考和判断管理效果,而不是简单由“仍然发生了事故”推断出否定QHSE管理活动的结论。

i. 目前中石油企业至少在勘探与开采板块,企业都有QHSE管理业绩考核体系在运行,督促和推动QHSE管理活动前进。有些QHSE管理的工具方法,例如称为“安全观察与沟通”的管理工具作为企业领导干部体现“有感领导”的必修课,其实是关注企业员工“安全行为”的很好的工作方法。目前在执行上的普遍缺陷是我们只做了前一半,只管重要的后一半却丢失了。如果“安全观察与沟通”做完整,将不仅有效地落实“有感领导”,使得领导力更好地发挥影响,还可以通过“安全观察与沟通”积累的数据生成安全气象图,预判安全形势,针对性采取管理措施,将QHSE管理赋予科学和系统的灵魂。

安全观察与沟通更多的是通过这种方式了解企业的制度在基层的执行情况,了解真正不落实的原因,加以改进,而不是观察负面的,加以批评,如果我们能正确的对待审核问题、正确的看待事故,就不会揪住问题和事故不放,“安全不是没有事故,安全是防御强度的体现”。这是安全的新定义。

ii. 今年4月1日曾经有位网名“杭州老聃”的先生发表了一片题为“HSE审核年年搞,安全事故也没少”的文章(见后附件1),以颇为激烈的观点批评甚至几乎否定了中石油等企业推行QHSE管理体系的做法。他的观点,在中石油内部也可以发现类似的抱怨。

其实真的如“杭州老聃”所说的那样搞HSE管理“没用”么?关键还是看怎么搞。搞好QHSE管理要尊重科学,尊重专业,要排除权力的强力干预。“循证”审核、分析、决策是必须的;搞好QHSE管理,能夠创造价值,因为控制好风险,减少甚至杜绝严重事故发生就避免了人员的伤亡、设备设施的损毁和对环境的破坏,这就是创造了价值;QHSE管理不是电源开关,电源接通灯就亮。以机械的因果关系追求立杆见影,将QHSE管理逼上绝路并且给企业安全生产带来灾难性后果;企业中现存各体系是人们基于长期实践和探索形成的当前认知结果,能不能融合以及如何融合都在探索过程中,完全否定和多合一的大一统模式都不是严谨科学的做法,因而不正确。

有些企业在推动QHSE管理体系落地的时候不分主次,不辩重点,不识关键,求大求全。审核也好,危害辨识也好,标准化建设也好,履职能力评估也好,不管资源够不够,不管能力有没有,为完成上级要求让做就做,忽视了做事的目的,所以效果不好。

3) 十几年来,中石油企业特别是上游企业在QHSE管理上的专注和持续投入,除了已经取得显著的大幅度管理水平提升之外,另一个最有价值的收获是改变了干部员工的观念意识,再没有人认为QHSE管理只是安全管理部门的事情,而是将QHSE管理职责和绩效作为自己本职工作的组成部分,并且锻炼和形成了一支专业素质高、能力强、了解本企业生产工艺特点和风险特点的QHSE管理专业队伍。

我们应该思考,怎么做能遏制重大事故?避免求大求全,怎样把有限的资源放在刀刃上?目前国外都在预防重大伤亡,关注高危作业和重大变更,安全管理工作不是一刀切,承包商管理也是重点关注高风险的风险承包商,并且制定了评判高风险的标准,指导企业抓关键制度的落实,抓关键设备的质量保证和完整性及变更管理;抓关键岗位的人员培训和能力提升以及变更管理;抓关键作业的监督和抓关键生产活动的不安全行为等等。

i. 毫无疑问,中石油企业在建立和推进QHSE管理体系和提升QHSE管理水平上已经取得了长足进步,这不仅体现了作为大国企的合规经营和社会责任担当,也为中石油增强软实力立足于世界先进能源一流企业行列打下了坚实基础。

ii. 近年来的一个趋势是各大油田在每年两度的QHSE体系审核当中,从完全依赖社会专业机构到越来越多地参与到体系审核项目当中去,他们做了两件最有远见同时最有价值的事情,即每年连续举办的“HSE咨询师培训班”和越来越精准更新的QHSE体系审核标准。前者从理论和实践两个环节系统地强化培训了经过选拔的有潜力的年轻生产骨干或专业技术人员,使他们成为理论和实际工作能力兼备的QHSE管理骨干人才;后者则为高质量的QHSE管理体系制定了根本大法,为QHSE管理体系审核搭建了基本框架。

既然中石油企业已经初步形成了自己的专业QHSE管理团队,他们的优势如何发挥以及他们的限制条件在哪里?

a) 优势:年轻,精力旺盛,赋予创新精神,经过系统培训,兼备QHSE管理管理的理论和实际工作能力,熟悉甚至精通生产工艺和相应的风险特点,而且了解企业组织的结构和生产运行规律。

b) 限制条件:身在组织机制内部,不可避免地要受到权利、利益和人际关系或部门之间关系的影响,有能力做的事情不便做或不能做;观察或发现的问题不便说或不能说,导致审核质量衰减,流于形式,自然不能收到预期的审核效果。

 

3. 外部资源

一个企业组织承担着主业生产任务,例如油气开采和集输业务,该企业的主要资源当然应该围绕生产主业配置,这当然包括生产安全和环保。在目前QHSE管理的严格监管阶段或者接近向自主管理阶段过渡的时期,尽管已经初步形成了QHSE管理的专业队伍,与生产和生产管理组织高度整合(基本上还是那些人,一岗双责,介入生产必定承担安全职责),但是从推动QHSE管理体系落地生效的需求上来看,以及这支队伍的限制条件来看,还需要社会上专业咨询机构的补充和支持,通过互补的方式各展所长,高质量的做好QHSE管理体系审核等QHSE管理体系推进项目。

十几年来,外部资源在为中石油等企业提供QHSE咨询服务的过程中积累了丰富的经验,增进了对中石油企业组织和生产特点及其风险的了解,并且对中石油的QHSE管理体系有深刻理解和应用经验。这些外部资源或称QHSE专业咨询服务机构也有其优势和限制条件。

1) 优势:与中石油合作多年,双方互相熟悉,合作默契,众多合作项目与合作历史达到了双赢的效果。在咨询专家团队组成上,一半以上的成员来自中石油或其它石化企业,熟悉中石油企业,怀有深厚感情,具有强烈的服务意识,愿意为中石油继续贡献。

i. QHSE理论工地比较深厚,持有中石油HSE咨询师、培训师、国家注册安全工程师和工程师或高级工程师等技术资质。

ii. 几年至几十年在中石油企业的工作经验,几年至十几年在中石油企业做QHSE咨询服务项目经历。

iii. 掌握审核及其它QHSE咨询服务模型和数据分析方法,编制基于数据分析的咨询报告。

2) 限制条件:与中石油生产运营单位的生产人员比较,在具体生产环节对于生产现场细节的了解不如前者;具体个人的专业分布不如众多生产基层单位的生产人员的专业了解总和。

i. 每位专家专业跨度有限不能覆盖所有专业,对此生产细节掌握可能弱于迎审单位的生产人员

ii. 操作层面的细节不如迎审单位的生产人员了解更多。

iii. 如何在操作层面制定整改措施,更多要依赖迎审单位的生产人员。

                    

   

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1  互补关系

 

4. 如何做好下一步体系审核等咨询项目

中石油企业与社会上QHSE专业咨询机构分别存在优势和限制条件,而且两者的优势与限制条件存在互补的关系。因此,为什么不考虑整合两者的资源,共同开展QHSE体系审核等QHS管理提升项目呢?

现代一流企业追求卓越的经营业绩和生产与管理效率,上市的国资公司更是要对国家资产的发展和增值负责。因此,需要最大程度地整合利用社会资源以提高效率,以实现中石油集团奉献能源,创造和谐,建设世界一流综合性国际能源公司的宗旨和目标。

体系审核与能力考评是推进体系落地见效的两个动力源或抓手。如何进一步做好下一步的QHSE管理体系推进则是现在我们要考虑的核心问题。

由上面的叙述我们看到,整合各路资源,组建联合体系推进机制可能是目前“性价比”最高的做法。具体设想如下:

1) 组建QHSE联合推进团队,以联合研讨的方式探讨当前中石油QHSE管理的现状和存在的问题,确定重点提升目标,打通理论通道,制定联合提升计划(Task Force)。

2) 根据上述“互补关系”,分解重点提升目标,做双边分工,赋予特定责任,制定项目推进管理计划(Gantt Chart),由协调小组统一指挥。

3) QHSE联合推进团队成员选择:

a) 优选敢于创新、精通QHSE管理体系、擅长风险管理且熟悉生产工艺和特点的生产或管理干部(兼备很难,长于其中两三项亦可);

b) 集团或勘探与生产板块的历届HSE咨询师毕业生或指导老师;或在集团或勘探与生产板块企业的QHSE管理体系突进活动中表现出突出能力与获得杰出业绩的能力上乘的生产或管理人员;

c) 专业QHSE咨询公司的专家或分析人员,包括其在咨询服务项目中曾经运用行之有效且证实符合中石油QHSE管理体系提升要求的工作方法(理论模型、方法论、数据和案例等)。

4) 选择试点单位先行,具备经验和形成相对成熟方法后进行“适应性”推广,即在结合具体特点条件的前提下“本地化”推广到其它单位。

5) 中石油勘探与开采板块组织开展的HSE咨询师培训班具有创造性,为板块各油田高质量地推进QHSE管理体系奠定了基础。几年来,这些经过系统培训的咨询师正在油田至基层站队范围内发挥着关键的骨干作用,扮演者非常重要的角色。他们中很多人同时也在管理或生产技术岗位任职,因此实际上在企业的QHSE管理上他们是不可或缺的重要人群,有必要给与他们充分的发挥能力机会,并且帮助他们继续提升就其岗位职责所要求的工作能力。

除了对于QHSE管理体系和风险管理理论与工具方法的掌握之外,有必要继续扩展他们的只是范围和企业管理能力,增加设置类似组织管理、人力资源、市场分析等通常为MBA设置的课程,因为这些知识和能力的提升将很大程度地帮助这些咨询师们比较容易地理解集团和板块公司领导的意图,容易自觉地和集团公司的战略目标保持一致,形成全集团公司上下一致的合力。此外,通过他们向周边和向基层传递,也将会帮助企业员工提高综合素质,增强中石油集团在国际市场的竞争实力。

5. QHSE管理的未来走向探讨

1) 回顾与总结,哪些做得很好,哪些需要校正?

2) 宏观经济与资源利用效率:整合各路资源……

3) 理论与实践之间的指导与校正:PDCA循环……